“应对当下变局，一是要在细处求精益，二是要到宽处去谋布局。”9月27日，年佛山市企业家日品质革命大会举行。北京大学国家发展研究院教授周其仁发表80分钟演讲，谈大变局下的制造业突围之道。
今年5月起，周其仁携手佛山市工商联、南方日报组建品质革命调研组，专门深入佛山本土以及东莞等制造业大市，求解制造业企业如何应对发展环境的不确定性。
在大会上，周其仁从企业要在严峻环境中图存谈起，认为企业要活下去，不仅靠意志，更要靠方法。未来企业要采取的策略是“苦撑苦熬+”与“抱团取暖+”，企业全员要练精益化，“关键的少数”即决策者要谋布局。
关于如何布局，周其仁也提出了几大解读：
◎善阵者不战。阵布好了，可以不战而胜。
◎做局就要看势，要对趋势性的东西保持敏感、警觉。
◎布局不只是思维产品，而是要落子。
◎大跨度布局是应对不确定性的关键一招。
◎企业“走出去”，走到哪就要像哪里的人。
周其仁表示：“只有这样才能共同把‘有家就有佛山造’的战略贯彻得更彻底。”
以下是周其仁演讲全文摘录
能螺旋式上升就很了不起
5年前甚至更早的时候，有一句话叫“中国家佛山造”。今天，我们说“有家就有佛山造”。这个“家”不一定是中国的家，虽然主要还是中国的家，因为中国的家就够多的；但根据今年的调研，佛山的制造不仅仅是满足中国家庭的需求，它已经拓宽了。这是一个很大的变化。未来再回头看这个变化，可能意义非常深远。
今年在佛山市工商联的领导下，我和南方日报的团队调研了长三角、珠三角及佛山本土的企业，我们晚上复盘讨论，南方日报记者都做了很好的报道，形成了白纸黑字的累累成果，放在那里，大家都可以好好看；此外，我还去了一趟越南。我讲一讲在今年调研当中的感受。
第一点感受，在严峻的环境里图存。制造业生态中有“草灌乔”企业。其中“小草”企业体量很小，实力很弱，抗风险能力也比较弱，怎么度过当前这个环境？今年5月，我们去张槎调研了。这里的主导产业——针织产业是传统行业、劳动密集行业，也是佛山制造起家的行业之一。我们去看了，企业开工率也就20%—30%。
我们敲开企业门的时候，有些老板正在打瞌睡。我问为什么不回家睡？他说万一来订单呢？我问，工人呢？他说，工人都回去了。工人不在，来订单了怎么办？企业表示，事先会定期给工人发几十块钱，买一个额度，这个额度可以让他们一旦有订单就马上回来做工。
这样的场景你走过一趟就不会忘记。在加工这个行业，很多企业货卖不出去，所以也拿不到钱。我们看了很多企业，并看到周边有很多帮企业搬家、帮企业转手的广告。这是严峻的现实。
我们佛山企业家还是很善于学习的。我们去东莞调研一家老牌钟表企业——得利。这家企业年在香港创办，后来移到东莞。我们调研团中有一位佛山企业家向得利负责人请教一个问题：市道不好的时候你们靠什么走出来？
我认为这个问题问得非常对。企业都有起起落落，在当下这个时候了解企业扛过大起大落的经验就非常重要。得利的负责人也回答得很好，他说万物都是螺旋上升，得利40多年的发展轨迹就是螺旋式的，不是直线向上的。得利在上世纪80年代在广州百货店卖香港制造的表，由此进入大陆市场。年香港上市，全国铺了几百家门店，但没守住业绩，年把上市的壳都卖了，多家专卖店也同时卖了。经历过这“三上三下”，企业痛定思痛，从当中得出经验、教训，靠各种办法活下来了。
产业界有一本很有名的书叫《原则》，实际上讲的就跟得利负责人讲的道理一样，螺旋上升。什么叫螺旋上升？企业有了一个目标、一个布局，趁着一个势头，就冲上去了；但是可能遇到挫折，碰见一个弯又给你“打”回来了。当宏观形势、产业趋势、区域形势发生重大逆转的时候，还真不是所有企业都能冲上去，能螺旋上升已经很了不起了。
我们在张槎发现，很多公司创业的时候不是没有理想、没有愿景，也不是没有过辉煌，而是当大势往下走的时候，他们就自由落体般消失了。但是其中会有一些企业在往下落的时候又会扭头赶上来。这个“扭头”就是靠总结、提炼。
活下去不光要有意志，还要有方法
活下去并不是光有意志就行，在极其困难的情况下，还要有一套方法。把它总结好了以后，企业要确立新的更大的目标，然后再往下打。
我们今年初先去了长三角的宁波，访问公牛。大家对公牛印象都很深，它是一个民营企业，产品看上去并没有很高的护城河，并没有很多独到的科技含量，但他却能够做得这么好。公牛的一个普通的插座，毛利可以做到50%—60%，一个品类可以做到70多亿规模。其实它背后有一个秘密武器——精益。
我们都知道日本精益生产方式。当年日本凭借精益生产在竞争中刺激了美国，打败了美国的很多企业。后来美国企业把精益拿过来消化、提炼、改造，形成了美国式的一套精益的办法——丹纳赫模式。公牛就把丹纳赫模式“拿”过来，他不光欣赏，还系统地、全面地用。
公牛车间工人都能来给你讲怎么做精益。我们都知道工厂要减少浪费，要节约成本，要从毛巾里挤出水来，但是这里面如何把它推到极致？公牛给了我们启发。
公牛推行的丹纳赫精益模式是怎么定义车间里的浪费？是我们看着像浪费就是浪费吗？不是的。他认为，要站在客户的角度看你工厂有没有浪费。凡是客户、顾客不愿意花钱买的那个消耗都是浪费，都要想办法把这个浪费从我们的生产过程、经营过程、投资过程、研发过程挤掉。这就是我们说的以客户为中心。
丹纳赫的模式认为，精就是精简、去除，你可以不断地去除。公牛有的工厂将精简做到大概第7轮，收效非常明显。他的工人、车间主任、经理、老总都能给你讲精益。
制造业最大的潜在的力量在哪里？就在自己的车间里，就在自己的公司里，因为很多浪费习惯以后你就觉得不是浪费了，这是因为你还在用传统农业的观念来看今天的制造。在传统的农业观念里，一切都是自然的，它对很多事情是没有办法的。制造业特别是现代制造业观念里，一切都有办法，每个环节都有办法，每个东西都可以改善。
丹纳赫模式的提炼者——丹纳赫这家美国公司就是用这一套办法先改善一家工厂；成功后，接着再改善另一家工厂，最后一路杀下来。靠着这个模式，丹纳赫收购大概六七百家公司，收购以后这些公司提升了毛利率，降低了不良率，提高了交货率——这“三个率”就是钱、就是利润。最后把它放到资本市场，以20年为期，丹纳赫投资的制造业公司股价连续上升，比巴菲特投资的项目还要好一些。
只要活着，就要练精益的功夫
这个故事对中国这个制造业大国、佛山这个制造业大市都有启发。你要站在客户的角度来看：工厂需要这么大车间吗？需要流水线这么长吗？需要设这么多工位吗？需要这么多动作吗？客户喜欢工人来回折腾吗？很多东西都不是客户要的，都可以省掉。
当然更重要的是，丹纳赫不仅仅有理念，还摸索出了一套工具，将精益变成可操作的东西。它的工具箱里有一百多项工具，每个问题怎么解决，都能找到相应工具。
另外它把丰田生产线的精益扩展到整个经营流程，连做研发都有精益。流行的概念会说研发经费占销售额比重，这个数值好像越大越好。这在某种程度上是有道理的，因为你往研发领域放资源，统计上总是会给你公司带来长远收益。但是实际研发过程中很多开支是你不知道的。怎么把研发当中消费者不愿意花费的资源省下来，怎么把研发作为一个项目、作为一个流程去挤里头的水？怎么把这个精益从研发进一步扩大到后勤、总务、配车等各个环节？这方面的调研发现是很大的收获。
佛山有一百多万的市场经营主体，如果每家企业都用这个理念、从客户角度看问题，想办法部把客户不愿意花钱的东西挤掉，那么在大变局中我们就可能比别人多一口干粮、多一个概率活下去。
除了公牛，佛山企业美的也在推行丹纳赫式精益。现在美的培养出了很多精益化工程师，他们进了工厂就能挑出毛病，知道一个礼拜怎么改、一个月怎么改、一年怎么改、一轮一轮怎么改。这就把我们习以为常的、在我们手里就可以做、可以决策、可以行动、可以对付逆境的最重要武器拣起来了。
当然，美的、公牛等大企业可以请高端的咨询机构来辅导精益化改造，那小公司怎么办？一个办法就是如刚才佛山市市长白涛讲到的，要打造佛山的“场”效应，产业服务、工业服务等生产性服务业做起来，这从长远来看会带来重要回报。
比如公牛、美的都培养出了一批精益工程师，他们（的外溢经验）可以渗透到“草灌乔”企业里头，比如乔木企业的经验可以帮助灌木企业，灌木的经验就可以帮助小草企业，然后地方政府、产业协会都可以在里头发力。如果佛山对这个概念特别入心入脑、并将概念变成行动，那在同样的下行因素叠加下，佛山活下来的公司就多一点。
练精益化这套功夫不分好时候、坏时候；只要你活着，就要天天练、全员练。你一直练，就增加了对付意外冲击的存活率。很多疾病是日常生活习惯养成的，我们工业是很有希望的，但是我们还没有解决工业粗放的问题。只要还活着，你就练精简、精益的功夫，这可以增加我们的抗风险能力。
善阵者不战
第二点分享是，善阵者不战。就是布阵，你阵布好了，不打也赢了。
首先是企业布局。我们在调研当中发现，很多公司虽然面临严峻形势，但还能接待我们，介绍经验，那他一定有过人之处。这个过人之处哪里来的？是他以前做决策的一个结果。我的结论就是，布局非常重要。
广义来讲，布局是一种资源的布局，但还要加一点——把时空放进去。你今天做什么、以后做什么、5年后做什么？今天谁是你的客户，以后谁是你的客户，5年、10年后谁是你的客户？这些事情是要谋的。
今年我们去了科达制造调研，其董事长边程介绍的经验就是布局。他说，你不能老在国内这么“杀下去”，否则利润是为零的。利润为零对消费者最好，但是企业怎么往前发展、怎么研发、怎么投入？所以要开拓出去。
科达是做机器的，他怎么往外头打？先是找合作伙伴——广州森大贸易公司。森大发现几年前非洲市场已经发展起来了，非洲有十三四亿人，一年进口瓷砖10亿美元。非洲不会生产，但是有需求。然后森大找到了科达，他们达成的合作模式是：科达提供设备，森大了解市场，双方合作在非洲建陶瓷厂，一起到非洲市场赚钱。这是科达好几年前布的一个局、落的一个子，今天有了收获。
我们看到一个企业现在很辉煌的话，要问这个“辉煌”哪里来的。科达布的局不仅仅是“中国家佛山造”的局了，这是一个“有家就有佛山造”的局。“佛山造”不一定是“在佛山造”，可以是佛山的企业、佛山的技术、佛山的管理、佛山的资本放到最合适的地方去造，这个局面就完全不同了。
包括华为能够变成世界性企业、尽最大努力做高利润产品，也是靠布局，否则谈何容易？如果没有布局，没有对整个作战的大势的了解，你很难突破。
我们还访问了美的，着重就他的全球布局与美的海外副总裁王建国团队聊，很有启发。美的是佛山最大的公司，亿的营销，其中亿销到海外去。不要小看这个数，中国五百强企业很多，但中国的五百强企业平均海外收益占比只有20%多，而美国排在前头的一百来家五百强企业海外收益占比达50%—60%。
美的还有一个分类更重要，它销到海外亿元的东西当中，有亿元是在海外生产的。以前美的战略是中国供全球，然后不同的区域做一点补充；现在是区域供区域，中国做补充。这是他们的局。这一点美的现在还没有做到，但是往这个方向去努力。现在美的在10多个国家有20多个厂，今年再计划新增5个厂；在全球有4万工人。
你对标看，过去欧美的老牌家电企业在本国生产多少，在本国以外又生产多少？他在本国卖多少，在本国以外的全球市场又卖多少？这里头是有它的道理的。
看企业，首先看它怎么搭出这种局来，因为这个局是主动选择的结果。很多年前，美的创始人何享健就说：“不与同行争高低，走出国门闯世界。”美的是佛山乃至广东第一家有进出口权的民营公司，你今天看到的收获，是它在多少年前布局所带来的。
厉害的企业都对趋势很敏感
我们还调研了一家公司叫哈士奇，做冰箱的，它的产品很有活力。企业创始人老板是丹麦人，最早落在了北欧芬兰，这里是高端市场讲品质、讲品位。老板把业务做起来后，开始全球布局，年在顺德开始落厂。为什么？亚洲在崛起。当时中国工人工资比欧洲工人低，而且中国人开始有制造能力了，所以这个企业来了。
来了发现更大的变化——中国有市场。这种冰箱原来都是利用中国工资的洼地造，造完以后再以每个欧元的价值往欧洲发，卖到欧洲。后来发现中国的市场也开始有苗头了，而且企业打入中国市场还不能沿用原来的设计和美学，而是要把产品做出变化。所以这家企业开始在亚洲建立团队，寻找东方文明，并将东西方文明美学进行融合。再过几年，老板要退休了，儿女不肯接管企业，最后让企业的中国员工接手，股权转过来。
现在这个公司的老板是中国员工，年中国从北航毕业的，表现优异，深得原来老板的信任。这就是企业家的胸怀，有了机会就接过来。这个布局有意思吗？从北欧制造开始，最后打入中国市场。
再看我们调研的另一家企业东方精工。这家瓦楞设备生产企业在3亿元销售额规模的时候，就敢收购意大利一个10亿元销售额的公司，成功后他就变成了行业内全球第二大企业；行业第一大企业是德国的，第三大企业是美国的。
年前后企业又收购了苏州一个企业百盛，做船外机，也是精工；这个机器装在船上，船就走了，像游艇。为什么从瓦楞制造跳到了船外机这个领域？这个事情取决于做局，做局就要看势。
东方精工以前是ToB的企业，但是这块需求有降低趋势。大趋势大周期有的时候对工业制造打击特别大。那我能不能布一个局？做一个ToC的产业，这个产业在管理、工艺上又和我以前的业务有共通性——造设备和造船边机就是有相同的部分，都是精密制造，所以东方精工收购了这个业务，它对整个公司特别是这两年起到了很大的作用。厉害的企业家就是看得远一点，对趋势性的东西很敏感、警觉，早警觉，早构想，早落子，一年一年走下去，最后就能看到这个布局的结果。
东莞企业得利钟表也是他山之石。这家钟表企业门口放着一个卫星残骸，什么意思？航天非常重要的就是时间，时空，它跟造钟表之间有一条线是可以搭上的。如今中国年轻一辈对人类征服外太空、对航天事业是心向往之的。把这个元素跟手表元素结合起来，可以打造一个IP。
此外，我们都知道制表技术源自瑞士，瑞士要保护它的产业，就从法律上规定，任何一个手表品牌必须做到70%的设计、生产在瑞士境内完成，才能打上“瑞士制造”的印记。得利一头跟航天结合，一头去瑞士去建厂，就在瑞士和意大利的边境。工厂有5万人，一年制造50万个可以打“瑞士制造”的手表。这就是做局。
世界比我们想象的还要大
中国改革开放40年来，最大的好处是拓宽了我们的视野。何享健说：“不与同行争天下。”“天下”是什么？以前很多老板以为天下就是本国，其实世界比我们想象的还要大。
我们调研的万和也是这样。“有家就有佛山造”很大程度和热水器有关。以前东北哪有打开水龙头就能洗热水澡一说？那是巨大的享受。这种情况下，热水器怎么会不受欢迎？中国人民从低收入往上走时，这种产品哪家不要？但是后来这个产品普及了，就开始追兵四起，蓝海就变成红海一片，怎么再往前打？
万和董事长讲，中国造热水器已经没问题了，但它和欧洲品牌有差距。贴欧洲的牌和不贴欧洲牌，一台热水器价格相差元。你怎么让人家也相信中国企业的品质？万和就跟德国公司合作，升到德国市场去。
万和还和德国客户讨论，俄乌战争后，欧洲天然气价格涨多少？你知道价格涨10倍带来的后果是，无数的替代就会起来。你看中国所有电器设备进欧洲会形成一个峰值，因为欧洲需要更省能源的、替代能源的、更节约的产品，万和如果据此布局，可以创造更多机会。这就是局。
还有一家调研对象企业是乐普达。这家公司不大，但是势头非常好，原来是给美的供货的，做电机，后来给整个家电行业供货。但是房地产行业起伏，会影响企业。他就发现，自己手里的电机技术虽然做的是小产品，但是哪个都离不开，不光空调离不开，汽车也离不开，所以他就往汽车行业、新能源行业转。这就是布局，你不光看今天，还要看未来。
这家企业提出“树行业标杆、做精品电机”，这是他们的愿景。但愿景不是布局，布局是关于怎么实现愿景。每个企业都有自己的愿景，都有雄心壮志，怎么做到？资源怎么放？往哪儿放？往哪个产品放？往哪个行业放？争取让谁做你的客户？这个就是局。布局不只是思维产品，布局是要落子的，因为你落了子，才知道前后左右相应的变化；这是商业竞争，不是靠意念就能完成的。
这次我印象最深的还有一点，是美的的海外负责人王建国说，要用布局来应对不确定性。其实不光“乔木”企业有这个问题。美的从小公司起来的，为什么有的小公司变成大公司？其中非常重要的就是跟布局能力有关，布局能力非常重要。
善用互联网思维“做局“
伊之密这家企业，我们去调研过好几回，印象非常深刻。今年再去的时候，企业已经是全新的架构。我们当时和伊之密讨论了一个问题，很有收获，和大家分享。我们请教伊之密，在目前的冲击下，企业如何解决供应链的问题。
伊之密给我们介绍，公司一年的零配件的采购额大约是23亿，其中有3.5亿属于海外采购。企业采购大概占到了销售额的百分之五六十，这是现代制造业的一个特点。现在有疫情等因素的影响，世界来来往往的秩序在发生变化。这个时候，企业怎样才能管理好供应链？做好采购呢？在市场竞争面前，你哭会有用吗？大变局是不相信眼泪的。
那要怎样对付呢？多买一点东西存起来吗？但是企业的财务承担不起风险。所以更大的应对本事是，企业要主动去寻找替代。要买一样东西，永远可以买得到，世界大着呢。
如果因为技术上的某个约束条件，导致这个产品不能被替代，那就换一个约束条件，这样产品就可以被替代。企业要把替代的问题要提上日程。我以前说过这个观点，前几年业界都在说互联网思维，到底什么叫互联网思维？
当年研发互联网的人，就是要建立一个分布式的系统，实现这一段被打掉了，迅速连上那一段，那一段被打掉了，再迅速联上这一段，实现永远打不烂，这是当初设计互联网的思想，没想到引发了一场互联网的技术革命。
我们今天做普通业务，不是做互联网，但也应该如此。东方不亮西方亮，问题是要把这套理念用到产业里、用到零部件、采购商、供应链里面。伊之密给我们介绍的就是这样一套本事，为什么要全球布局，有伊之密美国公司、伊之密德国公司、伊之密印度公司，这其中都是为了应对供应链危机。
这是东莞唯美陶瓷，其董事长黄总早年在佛山有工作经历，是从佛陶出来的。黄总就在想，工业陶瓷是不是永远都是这个样子，在人们生活水平提高后，这里有没有和艺术融合的机会？黄总的企业在行业做到了翘楚，他是做工业陶瓷出身的，但他办了一个博物馆，是做艺术陶瓷，叫唯美陶瓷。我们在现场看很惊艳。确实当人们的生活水平提高以后，不光追求功能，还要享受。此外，黄董事长认为，不要老守在一个地方里，要“走出去”，这是黄董事长给我们的启发，要“做局”。
这是东莞的企业拓斯达，推荐大家有机会一定要去拜访，企业的老总是打工出身，当学徒出身的。做得非常好，后来他出来创业，年创办企业，年就上市。企业为什么叫拓斯达？就是要做顶端之星的意思。拓斯达的老总自己是学徒出身，工人出身，所以他对人力资本非常的敏感。公司专门学习了华为的分享股权的做法，他的团队里，包括博士和硕士都可以分享股权。
他的思路就是两个，一个是他在前面十多年的时间里，和大量的公司接触后发现，企业迟早有一天一定要用机器人，是躲不过去的，机器人不怕疲劳、做事准确，用起来还成本低，总有一天机器人会替代人。第二是，他认为工业的底层基础技术就是那几样，这些最基本的技术可以组合成各种各样的产品，这些产品又被用在各种各样的应用场景。比如说所有工业加工原料，不是金属就是塑料，其他都是应用的问题，场景的问题。
他就是利用这种布局的思路，所以成长的特别的快，企业发展的势头非常的好。现在拓斯达上市十年，销售额已经翻了10倍，从4亿元升到了40亿元，这就是思路决定出路。
大跨度布局应对不确定性
刚才所提到的各种企业案例，再到南方日报今年的调查重点都提到了出海。佛山企业在不经意间已经实现了全球布局。刚刚佛山市市长白涛在发言中也肯定了这一点，认为这是佛山未来发展中值得
转载请注明地址:http://www.abmjc.com/zcmbzl/2377.html
