“我们减员达到30%，员工收入提高30%，产量提高30%，销售零库存，质量异议为零……”说起细白生产线作为试点进行市场化改革承包以来，承包人氧化铝厂成品一车间书记兼生产主任熊卫东难掩内心的兴奋，话匣子怎么也收不住。“这得益于去年氧化铝厂市场化改革在我们细白生产线实施的承包机制……”
年，为进一步探索和建立市场化开放型的经营管理机制，用市场杠杆作为基本调节手段，最大限度增强人力资源的创新力和创造力，有效激发经营活力，全面改善经营业绩，7月份，氧化铝厂将成品一车间细白生产线作为试点，实施市场化改革，熊卫东以承包的形式全面负责细白产品的安全生产、质量控制、设备维检、人力资源调配和产品销售、售后服务及市场开发等工作。氧化铝厂以每月的产量、质量及销量为主，各种消耗及其它费用为辅作为核算值进行核算后，将承包费用支付给承包人。
“人员多就会造成人浮于事，还增加人工成本压力，僵化的体制形成的惯性和惰性会束缚突围的脚伐，常规措施难以实现本质盈利目标。只有深化改革，真正转换经营机制，寻求到新的突破和支撑，才能激发活力，增强核心竞争力。”在厂领导的全力支持下，细白生产线从减员上“开刀”，从机制上创新，熊卫东根据生产实际、岗位作业特点，合并泵房和磨房两个岗位，将4个运行班组减为3个，同时，改变生产运行倒班模式，由四班三倒改为三班两倒，每个班组人数由7人减为6人，减员达30%。在薪酬上，承包人采用基础工资+提成，承包团队其他人员的薪酬由承包人根据其业绩自主进行发放，有效激发了员工积极性和生产经营活力。
“重要的是员工的心态和意识变了，从开始的观望、不相信到后来的主动、充满信心，改革的甜头、让大伙儿的收入看得见、摸得着，实打实地拿到手里，每个人的潜力都卯足了劲充分发挥。”聊起大伙儿的变化，承包人熊卫东感触颇深。
“现在根本不用催，班组人员比我们还上心，每班的指标、产量那都是和收入挂钩的，指标不合格一个点、产量比别的班组少一吨，就比别的班组少拿多少钱呢。谁不想收入拿高些？再说，产量和销售捆绑考核，质量不合格谁要？这道理大伙儿清楚的很。”对于片区管理细白片区长李承伟由衷感到轻松。
人浮于事的现象没了，员工的工作积极性由被动变为主动，抱怨没了，责备没了，所有人都争先恐后想把子的指标干的更好，产量最高，通过努力多挣钱，提高收入。质量、产量上去了，月产由吨提高到多吨。
能产还得能销，产品销不出去哪来效益？氧化铝厂以销售为龙头的理念没有变，为提高细白销量，细白生产线创新产销结合模式，将细白现有产品和新开发的产品情况与客户沟通，增加客户对细白产品认同感，扩大细白产品的销售量。同时，以客户需求之上，新增一台缠膜包装机，由1.5吨缠一托盘，增加为1吨缠一托盘和1.2吨缠一托盘，并采用阀口和敞口两种包装，以满足不同客户群的需求。为开拓细白市场，不定期与销售人员一起走访老客户和拜访新客户，将细白现有产品和新开发的产品情况与客户沟通，增加客户对细白产品认同感，扩大细白产品的销售量，目前，产销率达到%。
“我们要对质量有敬畏心，把质量当成一种信仰，追求百分百的合格率，并坚定不移地追求下去……”质量是市场的敲门砖，只有质量过硬，才能抢占市场，赢得认可。氧化铝厂对产品的质量要求从不含糊。
为持续提高细白产品质量，细白生产线创新新工艺、新设备应用，与技术人员分别进行了分解槽加干粉种子进行分解、分解槽加磨后料浆做种子分解、延长分解时间等工业试验，提高细白松重装密度和降低细白产品吸油值。使细白产品松装密度由0.24左右提高至0.4左右，重装密度由0.37左右提高至0.7左右。与此同时，细白生产线改变产品装车方式，投用缠膜机和提升机，改变了过去散件装车客户卸车、倒运、仓储不方便的情况。半年来，质量的不断提高和根据客户需求进行改善，质量实现零投诉。
“改革不可能一蹴而就，但在推进改革的过程中，我们尝到了甜头，员工收入提高了30%，细白月产效量提高多吨，年创造经济效益多万元。相信随着改革的进一步深化，机发出的活力和产生的效益会更大更直接。”厂长吴长河坚定地说。（作者：刘书文作者单位：氧化铝厂）
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